La mise en œuvre du programme « Ville sociale » a besoin d’être soutenue par des stratégies d’accompagnement à l’échelon local, susceptibles de légitimer les mesures et projets et capables d’en assurer le suivi. Ceci comprend notamment un cautionnement politique, un système d’évaluation en mesure d’assurer un contrôle de qualité en cours d’exécution, un monitoring sur l’ensemble du territoire urbain, servant de référence au choix du ou des quartiers du programme et de système d’alerte, permettant de constater des développements négatifs dans les autres quartiers et enfin, une concordance entre les programmes concernant une zone déterminée et les stratégies de développement pour l’ensemble de l’agglomération. De plus, il est indispensable de mettre en place des structures et des stratégies capables d’assurer la pérennité des développements positifs dans les quartiers.
Intégration du politique
Dans la mise en œuvre du programme « Ville sociale », le cautionnement politique est un des principaux facteurs de réussite : le choix des quartiers et des projets d’action intégrés, de même que les nouvelles formes de coopération et de management, doivent être approuvés par le Conseil municipal (au minimum, il doit en prendre connaissance); en cela les instances politiques communales engagent leur responsabilité. Au-delà de cet engagement formel, la participation de tous les échelons de la vie politique communale, du Conseil municipal aux délégations d’arrondissement, est très importante pour le travail de sensibilisation de tous, aux difficultés et aux potentialités des quartiers, ainsi qu’aux dispositifs mis en œuvre.
Les municipalités sont confrontées à de nouvelles structures de décision, agissant parallèlement aux instances traditionnelles qui s’appuient sur un mandat politique. Les réserves face au déplacement des compétences en matière de décisions en direction de la société civile subsistent en partie, de même que la peur d’une perte de pouvoirs, avec pour conséquence, des blocages et un retour à une conception autoritaire du pouvoir politique. Pour surmonter ces difficultés, il convient de fixer clairement les compétences et de faire naître des situations, où toutes les parties sont gagnantes.
Pour la mise en place de nouveaux partenariats et pour cautionner les changements de responsabilités et l’engagement, les personnels politiques doivent être obligatoirement proches du terrain. Dans cette perspective, il est particulièrement satisfaisant de noter que, dans plus de 60 % des zones, les administrations communales ont estimé que le « rapprochement entre la politique et le quartier « constitue une « réussite » du programme « Ville sociale ». De plusieurs côtés, il a été souhaité que les élus soient associés en tant que partenaires et qu’ils participent au combat en faveur du développement de quartier. En outre, par une approche à la fois résolue et sensible, les différents groupes d’habitants impliqués dans ces processus, doivent recevoir tous les éléments d’information nécessaires.
Évaluation du processus d’exécution et contrôle de qualité
À différentes reprises, les chercheurs accompagnant le programme ont critiqué le fait que l’impact de celui-ci et son acceptation dans les quartiers n’étaient pas soumis à une analyse systématique. Il est exact que les villes et communes du programme « Ville sociale » ont été jusqu’ici réticentes par rapport aux évaluations, alors même que celles-ci avaient été prévues par les Länder dans le cadre du projet d’action intégré. Ces réserves, empreintes de scepticisme, proviennent d’un doute sur les méthodes et procédés de l’évaluation, d’un manque d’explications à propos du but et du bénéfice à tirer de celle-ci, mais surtout de son orientation, axée sur la vérification de résultats, ce qui semble très prématuré, étant donné la courte durée l’application du programme.
Pourtant, les communes devraient avoir une approche positive des évaluations et des méthodes discursives employées. Elles pourraient ainsi disposer de renseignements sur la validité pratique des mesures et des processus d’apprentissage. Une évaluation axée sur les stratégies mises en œuvre, permet de vérifier la pertinence de ces stratégies, de même que des projets en cours. En cas de développements négatifs, des corrections peuvent être envisagées et les obstacles à l’application du programme peuvent être écartés. Cependant, le contrôle de gestion des projets et des mesures en cours, par exemple par une demande de rapports de situation, suppose également, que si le feed-back fonctionne.
Les premières interprétations statistiques basées sur les évaluations contenues dans les réponses à l’enquête Difu, font ressortir l’impact positif des principaux instruments de mise en œuvre du programme. Lorsqu’un management de quartier fonctionne aux trois niveaux d’action et de pilotage et qu’un projet d’action intégré a été adopté, le pilotage actif de l’ensemble du processus recueille des jugements très positifs concernant les résultats du programme. Par exemple, il est fait allusion à une meilleure coopération entre les administrations, une plus grande efficacité dans la coordination des moyens, à l’interaction entre mesures investives et mesures non-investives et à l’efficacité des projets d’action. Comprises dans ce sens, les évaluations en cours d’exécution peuvent avoir une portée positive. Les réactions par rapport à la veille scientifique sur le terrain l’ont également démontré. Pour cette raison, des systèmes d’évaluation et de monitoring devraient être envisagés et accompagner tout naturellement la mise en œuvre du programme.
Le monitoring, pour un choix
pertinent des quartiers et la prévention des développements négatifs
Le monitoring, en tant qu’outil d’observation et de description, basé sur des indicateurs, complète les évaluations (comportant un jugement de valeur). Un grand nombre de villes ne dispose pas encore de données détaillées secteur par secteur permettant, entre autres, une différenciation socio-spatiale de la situation sociale, du logement (durée de présence, fluctuations et appartements disponibles), de l’état sanitaire, de l’économie locale etc., basée sur des indicateurs. Pourtant, cette connaissance détaillée sur l’ensemble de l’agglomération urbaine est nécessaire pour pouvoir opérer une sélection judicieuse des « quartiers avec un besoin particulier de développement ». Les systèmes socio-spaciaux d’observation continue n’ayant été installés pour le moment que dans quelques villes, le recours systématique aux indicateurs n’a pu avoir lieu qu’à titre exceptionnel dans le choix des quartiers.
Le système de monitoring, basé sur l’observation continue de subdivisions urbaines de petite dimension, ne permettrait pas seulement de mieux justifier le choix des quartiers; il viendrait également compléter le dispositif de réaction en cas de développement négatif et favoriserait une meilleure prévention. Le monitoring permet d’identifier à temps les effets négatifs dans un secteur et la mise en place immédiate des mesures correctives. Sur le long terme, les connaissances basées sur une observation permanente pourraient être reliées à une typologie locale, incluant des caractéristiques qualitatives. Cela aiderait à la définition de solutions spécifiques et de stratégies adaptées.
Intégration des projets de
quartier aux stratégies concernant l’ensemble de la ville
La démarche du programme « Ville sociale », consistant à intervenir au niveau des problèmes et des potentialités dans un cadre socio-spatial déterminé, s’est révélée à la fois pertinente et indispensable. Cependant, le découpage des zones, lorsqu’il a été opéré de façon trop restrictive, omettant par exemple de tenir compte de l’implantation d’infrastructures importantes ou de sites de l’économie locale, donne prise à la critique.
Les réussites enregistrées au niveau d’une zone déterminée sont remises en cause, lorsque l’amélioration dans les quartiers du programme « Ville sociale » a entraîné un déplacement des problèmes, comme par exemple le départ de groupes sociaux défavorisés vers d’autres quartiers ou bien, quand des politiques concernant l’ensemble de la ville ont une incidence négative sur les standards déjà atteints dans les zones d’intervention. Cela concerne notamment les secteurs de l’éducation et de la formation, les politiques du travail et de l’emploi, le logement et les infrastructures. Par voie de conséquence, toute politique de quartier doit tenir compte de la situation de la ville dans son ensemble.
Malgré cela, le rapprochement préconisé entre les mesures, les projets, les stratégies et procédés développés au niveau des quartiers et les stratégies de développement pour l’ensemble de la ville, n’est le plus souvent qu’un vœu pieux. Les moyens pratiques et organisationnels permettant d’assurer cette jonction sont rarement évoqués. Pour y parvenir, de nouvelles structures seraient à envisager, afin de mieux organiser la circulation de l’information et de coordonner les développements entre le quartier et la ville - sous forme de comités consultatifs au niveau de l’ensemble de l’agglomération ou bien sur le modèle des programmes de renouvellement urbain dans les nouveaux Länder (Stadtumbau Ost). De telles structures commencent à être mises en place dans quelques villes.
Stratégies de pérennisation à l’échelon communal
« Le souci de l’avenir » était déjà à l’ordre du jour dans le cadre de l’aide à la rénovation urbaine traditionnelle. Assurer la durabilité des améliorations obtenues grâce aux mesures du programme « Ville sociale », constitue une préoccupation importante. En Rhénanie du Nord-Westphalie, où les programmes d’aide sont sur le point de s’achever, cette discussion est en cours depuis un certain temps. Elle ne fait que confirmer l’idée que la question de la pérennité devrait être mieux prise en considération dès le début de la mise en œuvre des programmes.
Il s’agit d’assurer la pérennité du financement et du fonctionnement des infrastructures et des offres importantes pour la vie du quartier, notamment par une transmission des compétences vers des structures autonomes (également en matière de gestion). Cela demande plus de temps que prévu. Concernant essentiellement les domaines moins complexes de la réhabilitation des bâtiments et des espaces publics, dans le cadre de l’aide au développement urbain, ce processus avait nécessité environ 15 ans. Dans ce contexte, il faut également traiter de la question, souvent abordée mais jamais résolue, du terme ou de la durée du lien institutionnel, singulièrement en ce qui concerne le management de quartier. Tout semble indiquer que les bureaux, assurant le rôle de pivots et disposant de moyens et de personnels compétents, devraient être maintenus dans les quartiers, servant de lieux de contact et de coordination à l’engagement citoyen et capables de maintenir le réseautage entre les différents acteurs locaux.
Source: Soziale Stadt - Strategien für die Soziale Stadt, Erfahrungen und Perspektiven – Umsetzung des Bund-Länder-Programms „Stadtteile mit besonderem Entwicklungsbedarf – die soziale Stadt", Deutsches Institut für Urbanistik 2003
