L'échange d'expériences lors du congrès d'impulsion « management de quartier » en octobre 2000, a montré que de nombreux aspects du management de quartier restaient encore à clarifier à ce moment-là:
Lors des discussions, il est clairement apparu que la vocation du management de quartier était avant tout de développer des stratégies d'intégration permettant de relier entre eux les différents acteurs du quartier. Cela implique une grande multiplicité des fonctions qu'une personne n'est pas en mesure d'assumer seule. Par conséquent, « il convient de répartir les tâches et les qualifications entre différentes personnes impliquées »(1). Il paraissait particulièrement important de déterminer les niveaux de contrôle et d'action ainsi que les compétences décisionnaires des différentes autorités concernées.(2) Les participants au congrès ont été unanimes : le management de quartier doit adopter une double approche, avec une coopération s'opérant à la fois « de haut en bas » (approche descendante) et « de bas en haut » (approche ascendante). Concentrer les responsabilités uniquement au niveau du quartier conduirait en effet à surcharger les acteurs locaux.
En ce qui concerne la portée du management de quartier – et ce que l'on est en mesure d'attendre de cet instrument – le congrès a rendu les résultats suivants : « Le travail mené au niveau des quartiers peut tout au plus s'attaquer aux conséquences des problèmes structurels (dépeuplement, pauvreté, chômage, etc.), mais en aucun cas (du moins en règle générale) il ne peut modifier/influer sur les éléments déclencheurs. »(3) Le management de quartier ne devrait donc pas servir de « bouc émissaire » pour expliquer le développement peu satisfaisant des quartiers (4).
L'institut allemand pour le travail social et le conseil au niveau du quartier (Institut für Stadtteilbezogene Soziale Arbeit und Beratung, ISSAB) a élaboré un profil de management de quartier en collaboration avec le Difu (5). Ce travail s'est appuyé sur un comparatif des expériences de différentes villes ayant déjà participé à des programmes pilotes de développement de quartier intégré, ainsi que sur le programme de veille scientifique du programme « Ville sociale ». Ce profil a pu être approfondi au sein du réseau de management de quartier « Réseaux : les communes du futur »(6), réseau ayant bénéficié du conseil de l'ISSAB et du Difu à la demande des responsables des communes participantes (7).
Le management de quartier peut donc être défini comme une approche stratégique visant à systématiser la mise en place dans les quartiers de structures autonomes, durables et efficaces, mobilisant tant les ressources humaines que les moyens logistiques pour assurer son propre développement. Dans cette optique, le management de quartier englobe les points suivants (8):
Un management de quartier efficace est un processus complexe
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Schéma 68: Management de quartier – champs d'action et organisation* |
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*Thomas Franke, Gaby Grimm, 2002 |
Au niveau de l'administration, il s'avère utile de mettre en place non seulement un groupe de travail couvrant plusieurs domaines de compétence, mais également de nommer un chef de secteur responsable de la communication horizontale entre les services concernés (collaboration des différents services concernant le quartier), du suivi de l'utilisation des ressources communales, du contrôle de l'ensemble du projet, de la mise en œuvre du programme d'action intégrée et de la planification financière.
Au niveau des quartiers, la mise en place de bureaux locaux avec un personnel qualifié et un équipement approprié sont les conditions sine qua non pour un développement de quartier intégré efficace (10). Ces bureaux ont notamment pour mission d'assurer la communication horizontale et la coopération entre les acteurs locaux, mais également d'encourager la participation et l'implication des habitants du quartier par le biais d'enquêtes sur des thèmes variés (11).
Afin de rapprocher les différents acteurs des structures intermédiaires assurant le lien entre la politique, l'administration, le marché, le « troisième secteur », les habitants et les autres acteurs locaux, il est indispensable de créer des postes d'animateurs de quartier chargés d'assurer les rôles suivants, par exemple lors de forums de participation : établir une communication verticale entre « le monde administratif » et « le lieu de vie »(12), assurer la transmission des informations entre tous les niveaux hiérarchiques concernés, établir une transparence dans les procédures, servir d'animateur et de médiateur, instaurer un dialogue, assurer la promotion du quartier.
Les domaines d'action et de compétence du management de quartier tels qu'ils sont présentés dans le modèle ci-dessus ne correspondent pas forcément à des postes précis. Selon l'importance de la commune et du site participant au programme, mais également de sa situation particulière, plusieurs fonctions peuvent être exercées par une seule et même personne, ou bien – à l'inverse – une fonction spécifique peut être exercée par une équipe entière.
(1) Rapport délivré par le groupe de travail « Organisation des missions et qualification », dans : Deutsches Institut für Urbanistik (Éditeur), congrès d'impulsion « management de quartier », p. 70.
(2) Intervention de Kerstin Jahnke lors du débat public en séance plénière sur les « Expériences en matière d'organisation et de procédure du management de quartier, dans : Deutsches Institut für Urbanistik (Éditeur), congrès d'impulsion « management de quartier », p. 120.
(3) Karin Schmalriede, Encourager la participation des habitants, rapport délivré par le groupe de travail 3 a, dans : Deutsches Institut für Urbanistik (Éditeur), congrès d'impulsion « action intégrative pour le développement social des villes ». Documentation, Berlin 2002 (documents de travail concernant le programme « Ville sociale », Vol. 7 p. 59.
(4) Ulrike Meyer, Encourager la participation des habitants, rapport délivré par le groupe de travail 3 b, dans : Deutsches Institut für Urbanistik(Éditeur), congrès d'impulsion « management de quartier », p. 65.
(5) Thomas Franke et Gaby Grimm, Quartiermanagement: Systematisierung und Begriffsbestimmung, www.sozialestadt.de/veroeffentlichungen/quartiermanagement_systematisierung.phtml (date: 09/2001).
(6) Les responsables du réseau sont les fondations Bertelsmann et Hans Böckler ainsi que l'agence d'expertise-conseil des pouvoirs publics (Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung, KGSt), ainsi que quelques communes participant au programme « Ville sociale »
(7) Bertelsmann Stiftung, Hans-Böckler-Stiftung et Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung (Éditeur), Quartiermanagement – Ein strategischer Stadt(teil)entwicklungsansatz. Organisationsmodell und Praxisbeispiele, Transferprodukt der Netzwerkarbeit, ibid., novembre 2002.
(8) Pour la définition du concept et le modèle d'organisation, cf. Thomas Franke et Gaby Grimm, Quartiermanagement: Systematisierung und Begriffsbestimmung, dans : Bertelsmann Stiftung, Hans-Böckler-Stiftung et Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung (Éditeur), p. 5-12.
(9) Cf. chapitre 8.
(10) Ceci constitue également un point central de la mise en place du programme d'action « Quartiers avec un besoin particulier de renouvellement » en Rhénanie du Nord-Westphalie ; voir Institut pour la recherche sur le développement urbain et régional du Land de Rhénanie du Nord-Westphalie, Analyse de la mise en place du programme d'action, p. 43.
(11) Cf. chapitre 8.
(12) Cf. Friedmann, Die verwundete Stadt.
Source: Soziale Stadt - Strategien für die Soziale Stadt, Erfahrungen und Perspektiven – Umsetzung des Bund-Länder-Programms „Stadtteile mit besonderem Entwicklungsbedarf – die soziale Stadt", Deutsches Institut für Urbanistik 2003
