Les facteurs de réussite du management de quartier se situent non seulement au niveau des communes, mais également au niveau de chaque Land. Les directives détaillées du programme sont une aide précieuse, notamment celle précisant que le management de quartier doit être mis en œuvre à tous les niveaux de contrôle et d'intervention du développement de quartier intégré. De même, les informations concernant les moyens de financement ainsi que les différents domaines d'action de ce nouvel instrument peuvent constituer une aide intéressante.
Rôle de la politique
La réussite du management de quartier ne dépend pas seulement de ses structures d'organisation. Elle passe avant tout par des décisions politiques permettant l'élaboration de programmes d'action intégrée et la mise en place de nouvelles formes de coopération et de management. Ainsi, l'ensemble du processus de développement des quartiers doit se faire avec le soutien de la politique municipale. D'autre part, l'intégration de la politique à tous les niveaux du management au cours du processus est indispensable pour pouvoir mettre en œuvre un management de quartier. Pour certains responsables politiques (locaux), la mise en place d'une telle organisation signifie la perte de leur pouvoir. Il est vrai que la rivalité et la conservation du pouvoir peuvent bloquer les processus de partenariat et de soutien nécessaires: « Une forte ingérence de la politique dans le processus de renouvellement urbain devient contreproductive dès lors que les structures de quartier ne sont pas considérées comme de véritables partenaires, mais sont au contraire perçues comme imposées par une politique autoritaire envahissante. Dans ce cas, une rivalité s'installe alors entre les institutions politiques élues et une participation directe du quartier »(1). Ce n'est que par une intégration politique que l'on obtiendra de véritables structures de prise de décision concertée « dans l'ombre de la hiérarchie », au sein de conseils et de comités politiques locaux. Voici un extrait du rapport final du site de Hanovre-Vahrenheide pour illustrer l'importance de la politique municipale: « Le rôle de la politique est, et a toujours été, au cœur du processus de renouvellement. Sans la pression permanente exercée par les responsables politiques locaux du conseil municipal et du district, le site de Vahrenheide ne serait pas resté longtemps dans le programme de développement »(2). En Rhénanie du Nord-Westphalie, l'expérience a montré que l'intégration de la politique municipale ne peut être laissée au hasard: « L'accompagnement politique doit être 'organisé' et soutenu activement. En raison de la complexité de la tâche, le 'renouvellement du quartier intégré' est tout simplement difficile à transmettre et généralement difficile à juger dans son intégralité par des personnes extérieures. C'est pourquoi les responsables politiques doivent être sensibilisés à la question ainsi qu'aux problèmes spécifiques de chaque quartier et y participer aussi directement que possible. Il est particulièrement important que les informations soit régulièrement transmises aux responsables politiques »(3).
Pour les sites modèles, la coopération avec les comités politiques locaux est particulièrement valorisée par quelques équipes « PvO » (par exemple à Brême–Gröpelingen et à Ludwigshafen–Westend). En revanche, il est rarement question d'une participation des représentants politiques aux forums locaux ou aux manifestations traitant de thèmes spécifiques du quartier: « Les représentants politiques municipaux ne participent à aucun comité mis en place par le management de quartier ou par l'administration »(4), critique par exemple l'équipe « PvO » du site de Kottbusser Tor à Berlin-Kreuzberg.
La qualité de l'engagement politique au niveau municipal dans le processus de développement des sites modèles est évaluée différemment: « la table ronde du site de Nordstadt » à Kassel encourage un renforcement des échanges directs ainsi qu'une présence accrue des responsables politiques locaux dans le développement du quartier (5). À Ludwigshafen–Westend en revanche, « la classe politique se montre globalement très intéressée par le programme Ville sociale »(6) et à Hambourg-Altona–Lurup, la communication entre le management de quartier et la politique fonctionne apparemment bien (7). L'équipe « PvO » de Neunkirchen–Innenstadt pense qu'il faut améliorer l'accompagnement politique du processus d'intégration et de coopération, de même que la transmission des informations aux conseils municipaux (8). Enfin, le site de Cottbus–Sachsendorf-Madlow souligne le fait que le maire a déclaré le programme « Ville sociale » comme une priorité (9).
Formes de communication et prise de décision
Un travail de terrain efficace nécessite des processus de communication adaptés, que ce soit au sein même de chacun des trois niveaux différents ou bien entre ces trois niveaux (« management de jonction »). Autrement dit, il faut un « fil direct » reliant le niveau local et les preneurs de décision politiques et administratifs, sans quoi les compromis obtenus avec grand peine risquent d'être finalement rejetés de nouveau, ce qui porterait atteinte à la crédibilité du processus de renouvellement et réduirait les possibilités d'une coopération future au sein du quartier.
Au-delà de toute réglementation et de toute structure, le climat de coopération entre les différents acteurs impliqués joue un rôle essentiel pour une mise en place efficace du développement de quartier intégré. Les personnes agissant à chaque niveau et entre les trois niveaux, de même que leur capacité à coopérer sont déterminantes (10). L'action des acteurs participant au processus doit s'articuler autour d'une volonté commune claire en faveur du management de quartier.
Cela vaut particulièrement pour la coopération entre les métiers de la planification et les métiers du secteur social au sens large: la planification urbaine, les secteurs du bâtiment et du logement ainsi que le renouvellement urbain sont tous mis en relation parce que le programme « Ville sociale » vise à favoriser le développement urbain. Parallèlement, les travailleurs du secteur social (par exemple les services d'aide à la jeunesse, les bureaux d'aide sociale ou les œuvres caritatives) revendiquent souvent un rôle plus important dans la mise en place du programme, le management de quartier local ayant pour vocation à l'origine de remplir ces fonctions. Ce problème peut être résolu en r épartissant les responsabilités entre le secteur urbanistique et le secteur social. Dans le Land de la Hesse, une solution de « tandem » a été adoptée, qui consiste à regrouper travailleurs sociaux et responsables de la planification au sein des bureaux de quartier. Cette solution semble marquer un pas dans la « bonne » direction, et a été également introduite par exemple à Flensbourg Neustadt fin 2001 (11).
Le succès du management de quartier – notamment au niveau des structures intermédiaires mais également sur le terrain – dépend en outre des grandes marges de manœuvre de l'organisation. C'est pourquoi les comités de travail correspondants doivent pouvoir disposer des compétences et des moyens nécessaires pour prendre leurs propres décisions, mais également mettre leurs idées en application dans les meilleurs délais. Pour ce faire, les responsables politiques et administratifs doivent déléguer les compétences au niveau des quartiers, même si une telle décentralisation du pouvoir doit signifier une légitimation de la prise de décision des comités de quartier – par exemple en ce qui concerne l'utilisation des capitaux issus des fonds d'affectation spéciale.
Qualifications requises pour être manager de quartier
En plus d'être spécialisés dans le domaine social ou de la planification, les responsables locaux du management de quartier doivent posséder d'excellentes aptitudes de communication et d'organisation. Par ailleurs, ils doivent de préférence avoir suivi une formation en animation et en médiation, avoir une bonne connaissance du site et des habitants du quartier ainsi que de l'administration, être spécialisés dans les domaines de la planification et/ou du travail social communautaire, avoir de l'expérience en matière de fonds publics et de subventions, de collecte de fonds, de financement, de mobilisation des ressources, avoir des connaissances en matière de promotion et des compétences en gestion:
Face à la variété et à la complexité des défis ainsi qu'à l'importance grandissante du management de quartier, certaines institutions proposent des formations continues et des cursus universitaires (en alternance) permettant d'acquérir les nombreuses qualifications requises (par exemple la Fachhochschule de Cologne, la Fachhochschule évangélique d'Hambourg, le LAG Soziale Brennpunkte Hessen e.V. en coopération avec les Fachhochschule de la Hesse et le Fortbildungsstätte Burckhardthaus e.V. ou encore l'institut supérieur pour l'administration communale de la Saxe-Anhalt).
Continuité dans le temps
Le rôle du management de quartier n'est pas de trouver des solutions provisoires à un nombre restreint de problèmes posés par le développement urbain. Il doit au contraire adopter une approche et un mode d'action fondamentalement nouveaux, basés sur des processus courts, et visant à encourager le développement durable et la stabilisation des quartiers défavorisés. Se pose alors la question d'un « calendrier » réaliste - à partir de quand ou jusqu'à quand est-il utile et souhaitable que le management de quartier soit financé par des fonds publics, et cette stratégie doit-elle être réglementée de façon durable au niveau institutionnel ? « Le succès du renouvellement urbain intégré dans le site de Bismarck/Schalke-Nord dépend en grande partie de l'engagement du management de quartier. Le fait de garantir à long terme le niveau de développement atteint est ambitieux et risqué : en effet, si le management de quartier venait à disparaître - bien qu'il soit pour l'instant défini comme un instrument 'à long terme' »(12) cela risquerait de provoquer un vide important au niveau de la coordination locale. Par conséquent, les organismes et les ressources humaines ayant bénéficié pendant une durée définie d'un soutien financier pour la mise en place de structures autonomes dans les quartiers défavorisés, devraient alors recevoir un financement public sur une durée beaucoup plus longue qu'initialement prévue.
(1) Institut pour la recherche sur le développement urbain et régional du Land de Rhénanie du Nord-Westphalie, Analyse de la mise en place du programme d'action, p. 49.
(2) Geiling/Schwarzer/Heinzelmann/Bartnick, p. 125.
(3) Institut pour la recherche sur le développement urbain et régional du Land de Rhénanie du Nord-Westphalie, Analyse de la mise en place du programme d'action, p. 50.
(4) Beer/Musch, p. 122.
(5) Mussel/Kreisl, p. 63.
(6) Schröder/Werth, p. 66.
(7) Breckner/Herrmann/Gonzales, p. 95.
(8) Jacob/Herz/Mazak/Pauly, p. 74.
(9) Knorr-Siedow/Jahnke/Trostorff, p. 71.
(10) Cf. Institut pour la recherche sur le développement urbain et régional du Land de Rhénanie du Nord-Westphalie, Analyse de la mise en place du programme d'action, p. 32.
(11) Frinken/Rake/Schreck, p. 89.
(12) Austermann/Ruiz/Sauter, p. 94.
Source: Soziale Stadt - Strategien für die Soziale Stadt, Erfahrungen und Perspektiven – Umsetzung des Bund-Länder-Programms „Stadtteile mit besonderem Entwicklungsbedarf – die soziale Stadt", Deutsches Institut für Urbanistik 2003
