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Le quartier, le niveau où l'on met en oeuvre localement les concepts intégrés de développement du district urbain, est à la fois le point de référence et le facteur d'identification pour ses habitants. Dans cet « univers de vie » - dans une certaine mesure au-delà des données structurelles et de l'étendue visible du cadre bâti- on cerne les problèmes, il y a des conflits, et tout simplement, on vit sa vie de tous les jours. C'est pour cette raison que les habitants du quartier ont besoin d'aide pour exprimer leurs opinions sur le développement de leur quartier et de leur district en fonction de leur propre perspective et de leur situation personnelle, et autant que possible, pour contribuer activement à la planification et à la mise en œuvre de mesures ou de projets adaptés. Cela signifie que le quartier n'est pas uniquement l'endroit où l'on vit, mais c'est également l'endroit où l'on construit les bases de son existence, le lieu d'échange social et de participation aux institutions sociétales (Alisch 1998; Hinte 1998; Schwarz-Österreicher 1999; Senatsverwaltung für Stadtentwicklung, Umweltschutz und Technologie 1998).
Afin d'assurer la mise en place des concepts intégrés de développement du district urbain, il faut créer différents organes de coordination, qui impliqueraient non seulement les habitants du quartier, mais également tous les acteurs actifs sur le terrain. Si la coordination des programmes d'aide, de la planification technique et financière sont en général l'affaire des groupes de travail interministériels au niveau du Land et des organes interdépartementaux au niveau de l'administration locale, le management de quartier, quant à lui, assure la coordination, l'arbitrage et la médiation, et devient la « force motrice », sur le terrain, au niveau de la mise en place locale. En outre, il sert d'intermédiaire entre « l'univers de vie » du quartier et les « univers techniques » des acteurs administratifs ou autres, qui ne se trouvent pas directement dans le district (Hinte 1998).
Pour l'Institut Allemand d'Urbanisme à Berlin et l'Institut pour le travail social et les conseils communautaires, à Essen, le management de quartier est une approche stratégique visant à encourager systématiquement les structures matérielles et le personnel autonome et actif pour développer un quartier grâce à l'utilisation ciblée des ressources municipales. Cette approche doit être intégrée à une politique de développement de la ville et poussée sur le plan intersectoriel. Elle est fondée sur l'implication, la stabilisation et la responsabilisation d'un maximum de résidants, et, sur l'étroite collaboration des entreprises et organisations locales, des associations, mais aussi sur les initiatives et sur les institutions implantées dans la région en charge, par exemple, de l'éducation, de la santé, des loisirs, de l'environnement, du logement, de l'emploi, de la religion et de l'aide sociale.
Lorsqu'on met en place un système de management de quartier, seuls les objectifs généraux et prioritaires sont formulés, puisque les conditions de mise en oeuvre, les problèmes et les ressources des « quartiers avec un besoin particulier de développement » varient d'un cas à l'autre. Les dimensions sociales, économiques et écologiques des concepts d'une action intégrée doivent donc varier en conséquence. En général, le management de quartier est supposé compléter des stratégies et le travail des acteurs visant au développement du quartier, s'associer aux projets de développement et renforcer le travail et la capacité des résidants à s'impliquer. En aucun cas, le management de quartier ne doit remplacer ou supplanter les activités locales. Il peut s'agir de coordonner le district ou le quartier (créer un réseau avec les acteurs sur le terrain, établir des relations de coopération entre les acteurs au niveau de la ville ou du district), d'impliquer les résidants, d'initier un projet ou lever des fonds, d'assurer les relations publiques et de vérifier et présenter les coûts et les revenus.
Le rôle principal du management de quartier est d'impliquer les habitants du quartier, particulièrement les groupes que l'on a eu du mal à atteindre jusqu'à présent. Le manager de quartier devrait donc être joignable à une adresse locale (« un bureau communautaire ») et, par exemple, proposer des services avec comme credo « aider les autres à s'aider eux-mêmes », encourager l'engagement et la prise de responsabilité par différentes campagnes, et inciter les résidants à apporter leurs propres idées et leurs talents pour le renouvellement urbain d'intégration. La « ligne directe » ouverte aux résidants les aide à identifier les problèmes, les besoins et les idées, auxquels doivent répondre les projets et les mesures élaborés conjointement avec la population du quartier. Lorsqu'on met en place ce programme, le management de quartier ne doit pas avoir la responsabilité de tels projets, mais être impliqué à tous les niveaux pour pouvoir assumer ses fonctions de communication et de coordination.
Le management de quartier devient un bureau central de coordination pour les nombreux projets des domaines suivants :
Il y a presque autant d'acteurs impliqués que de domaines où l'action est de mise. Cela va du résidant en tant que particulier, aux groupements de résidants existant actuellement tels que les réseaux de quartiers, les groupes de districts, les groupes de résidants, les groupes de citoyens en action, jusqu'aux groupes d'intérêts. Il y a également:
Lorsque c'est possible, le management de quartier devrait rassembler tous les acteurs du quartier, dans des structures associatives au niveau des districts, telles que des « conférences municipales », des « tables rondes » et des « forums de quartier ». Il devrait arbitrer les différends et animer les débats, coordonner les efforts de tous les acteurs dans le cadre d'un projet holistique d'aménagement (réseautage horizontal). En intégrant des acteurs orientés vers les groupes cibles dans ce concept communautaire, nous avons atteint une approche holistique socio-spatiale. Afin de garantir une certaine efficacité, il est primordial que les représentants des acteurs composant ces structures coopératives soient habilités à prendre des décisions. La coopération des instances administratives compétentes pour le quartier est indispensable.
Le management de quartier, en plus de coordonner et d'activer la mise en œuvre au niveau local, devrait assurer au moins une certaine présence au sein des organismes qui entretiennent de bonnes relations au niveau local avec les acteurs administratifs et ceux de la commune (par exemple, les représentants des partis du conseil, de la chambre des métiers ou des détaillants, les syndicats, la presse, etc.). Cela lui permettra de faire part des besoins du quartier « vers le haut » et « vers l'extérieur », et de tenir les habitants du quartier informés sur les « contraintes matérielles », et également d'avoir un avis différent au milieu des acteurs administratifs et ceux qui ne sont pas sur le terrain (« comité ou groupe de pilotage » pour le réseautage vertical).
Le management de quartier devient ainsi un intermédiaire au « niveau transversal » entre les intérêts des habitants, les intérêts administratifs et économiques.
Étant donné que les « quartiers avec un besoin particulier de développement » diffèrent, et puisque le management de quartier a été mis en place comme processus axé vers les habitants, une grande souplesse est nécessaire dans les formes organisationnelles et les procédures. Les structures coopératives et de communication existantes peuvent également servir de bases pour développer le management de quartier.
Les objectifs et les fonctions du management de quartier présentés ici doivent être considérés comme des structures de base qui doivent être adaptées aux besoins de la zone concernée. La condition implicite pour mettre en œuvre tous ces projets et ces stratégies, est que le quartier dispose de ressources humaines, spatiales, financières et institutionnelles. Il n'y a pas de concept normatif du district urbain « idéal »; le principe de base doit consister en ce qui est réalisable et approprié au district. Le management de district est axé sur le matériel et sur les structures sociales en place, et sur l'utilisation qui en est faite. Il démarre grâce au potentiel, aux capacités et aux activités des habitants, et il les consolide (Alisch 1998)
.Le management de quartier ne peut pas être considéré comme un moyen de résoudre les problèmes complexes et variés d'un quartier. Il vise à mettre en place les structures qui permettent une importante participation et un engagement de la part des différents acteurs sur le terrain, apportant ainsi des avantages synergiques (Kürpick 1999).
En somme, on peut dire que, sur le plan administratif aussi, pour réussir la mise en place d'un management de quartier, il faut tout d'abord répondre à un certain nombre de critères fondamentaux. Ceux-ci sont énumérés dans le « Guide de l'initiative conjointe « ville sociale » », publié par le groupe de travail des ministres et des sénateurs des Länder chargés de l'urbanisme, de la construction et de l'habitat (ARGEBAU, cf. Deutsches Institut für Urbanistik 2000):
On a recueilli des expériences quant au management de quartier dans un certain nombre de districts urbains. Le manager de quartier peut être un employé des instances locales ou une personne extérieure sous contrat avec la commune ou le service dont il relève. Le manager de quartier doit tout d'abord faire preuve d'une grande compétence sur le plan social, d'un talent pour la négociation, et comprendre les pratiques économiques de base. Il devrait également bien connaître le « langage » et la culture du quartier, et en tant que « généraliste », devrait être capable d'évaluer le projet d'aménagement dans son ensemble, pour être en mesure de discuter de ce sujet aussi bien avec les institutions et les responsables des aides financières qu'avec les acteurs de l'investissement et du non-investissement. Le management de quartier sera en mesure de rassembler et de coordonner les acteurs et les projets, s'il réussit à établir des rapports de confiance, et pour ce faire, les bureaux sur le terrain - qui, par exemple, en Rhénanie - du Nord-Westphalie comptent généralement un ou deux employés - doivent assurer une certaine stabilité dans leur personnel pendant plusieurs années (Kürpick 1999).
Cependant, le management de quartier doit être perçu - au niveau du quartier et non au sein de l'organisation municipale ou dans la répartition des tâches - comme une institution d'une période limitée, qui encourage et crée des structures autosuffisantes dans le quartier, se rendant ainsi obsolète au bout de cinq à dix ans. L'intérêt du management de quartier est qu'il permet de remplacer la « culture de dépendance », si souvent présente dans certains quartiers, par une « culture d'indépendance ».
Les fonds d'affectation spéciale ou les budgets du district sont un élément essentiel pour les opérations locales concrètes du management de quartier, permettant aux projets et aux dispositifs (qui bien que mineurs, sont importants pour le management de quartier) d'être réalisés rapidement et en évitant la bureaucratie. Ce n'est pas tant le montant alloué qui joue un rôle (en Allemagne, entre 10 000 et 200 000 marks par quartier), que la possibilité de voir des citoyens sur place utiliser cet argent directement sans complications, et en s'appuyant sur des structures plus ou moins légitimées démocratiquement qui ont le pouvoir de décisions. L'existence de ces fonds d'affectation spéciale indique que la population locale est prise au sérieux, et ils sont donc une condition importante pour l'acceptation des structures participatives et, par conséquent, sont un instrument clé pour impliquer les habitants.
Il y a trois différentes formes élémentaires de participation des habitants (Deutsches Institut für Urbanistik 2001):
La liste des éléments qui peuvent inciter les habitants du quartier à s'impliquer est relativement longue : fêtes de rue, sondages, visite de lieux de travail, visite d'inspection et promenades dans le quartier, journaux de quartier, compétitions, ateliers, services de conseil, débats publics, ateliers innovateurs, projets artistiques, relations publiques (Hinte 1998). Pour chaque situation donnée, il faut choisir cet instrument en fonction des formes d'organisation municipale en place et des objectifs des stratégies de participation spécifiques (prendre contact avec la population, toucher certains groupes cibles, réunir, transmettre les informations, impliquer les gens dans le processus de prise de décisions ou de délibérations).
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